张润钢:全面认知饭店集团价值——《中国饭店管理公司(集团)2023年度发展报告》解读

创建时间:2024-06-28         阅读量:492

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 编者按:

由中国旅游饭店业协会主办的第二十一届中国饭店集团化发展大会发布了《中国饭店管理公司(集团)2023年度发展报告》(以下简称《报告》)及2023年中国饭店集团60强名单,中国旅游协会副会长兼秘书长张润钢从多维度评价饭店集团、集团化发展的核心竞争力、集团化发展与行业节奏的同步与温差、疫后中国本土饭店集团面临的挑战四个方面对报告内容进行了详细解读。酒店评论特整理演讲全文发表,以飨读者。


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张润钢 中国旅游协会副会长兼秘书长


今年的《报告》依旧分为八个模块,结构上与历年没有太大区别。建议大家对第八章《上市集团发展》多一点关注,这里面有一些新的内容。

2023年是疫后第一年,业界曾经期待的饭店集团规模加速发展的情况没有出现。饭店增长率是7.8%,客房增长率是8.4%,只比2022年略高,相对于2019年和之后的两年都有所下降。

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一、多维度评价饭店集团


2023年参加统计的饭店集团一共69家。锦江、华住、首旅几年来一直居于规模的前三位,这一格局没有变化。

再看头部企业排序,规模前10位是锦江、华住、首旅、格林、东呈、尚美、温德姆、洲际、万豪、亚朵。如果仅就本土集团排序,前10位则是锦江、华住、首旅、格林、东呈、尚美、亚朵、德胧、安逸、岭南。其中锦江、华住、首旅、格林、亚朵为上市公司,上市公司的题目,接下来重点谈。

今年《报告》最大的亮点是在关注规模维度的同时,还展示出了另外几个维度。尽管其数据仅涉及头部集团中的几家上市公司,但却有足够的代表性。

首先是市值,按照2023年12月31日的收盘价,排序是:华住、锦江、首旅、亚朵、君亭、华天、金陵、格林。

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第二个指标是营收,排序是:华住、锦江、首旅、亚朵、金陵、格林、华天、君亭。营收增速的排序则是:亚朵、华住、君亭、首旅、华天、锦江、金陵、格林。

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第三个指标是净利润,排序是华住、锦江、首旅、亚朵、格林、金陵、君亭、华天,其中华天酒店的净利润是负值。

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第四个指标是RevPAR,提供此数据的上市公司排序是:亚朵、君亭、华住、锦江、首旅,其他公司没有提供。

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第五个指标是单房市值,由于几家上市公司所在的交易所不同,这里只是看个轮廓。单房市值排名:亚朵、君亭、华住、首旅、锦江、格林、华天、金陵。

同时也列出了几家国际集团的单房市值。其中,本土排名前三的集团和国际集团后三位的数值有交集,其他区位差距很大,没有比较价值。

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做一个简单的单项冠军汇总:规模上锦江仍是冠军;市值、营业收入和净利润三项指标上华住排名第一;RevPAR和单房市值上亚朵争得头筹。


二、中端饭店是集团化发展的核心竞争力


如果把中国饭店集团的成员饭店按照档次分为豪华、高端、中端和经济型四档,2023年的主角无疑是中端饭店。实际上,这一局面已经持续多年。

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数据显示,2024年筹开的饭店里面中端的占比还在上涨。

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在过去的五年时间里,2020年筹开的中端型饭店曾高达57.8%,后两年有所回落,2024年又将反弹。

在品牌分布上,中端型饭店一直占据最主要份额。多年来尽管经济型饭店发展得很好,但其品牌所占比例并不高,甚至低于豪华型和高端型饭店。

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厚海数据显示的各个档次品牌变更情况中,变化频率最高的仍然集中在中端和中高端。

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以锦江集团诞生为标志,中国本土饭店集团化起步于20世纪80年代,其主力成员皆为传统全服务型饭店,这一局面一直到90年代末期;

进入21世纪,中国本土饭店集团的主力军逐渐被经济型饭店取代,代表品牌就是如家、锦江之星、汉庭、七天等,这个状况持续了大约10年多的时间;

2010至2015年前后,中端饭店开始崛起并在最近几年逐渐成为中国本土饭店集团的中坚力量。2015年前后发展势头更加迅猛的是中高端部分,相信未来三五年的时间里,这个状况还会持续。

与单体饭店运作相比,集团化运作是成规模的,从播种到收获的周期则需要更长时间,因此,也就更需要各个集团具备战略眼光。

接下来的问题是,当中高端饭店在若干年后走过了发展高峰期,下一步谁将接盘?按照集团化运作的规律,这个问题将会越来越现实,越来越急迫。

从前四十年的发展轨迹来看,星级饭店、经济型饭店、中端和中高端饭店都曾是以集群形态出现,未来的接力手还会是这种集群式的一个细分业态吗?

这些问题需要每一位从事集团化运作的同行们去思考并给出答案。

我个人的看法是,下一步接盘的力量将不再是某种集群,而是会趋于碎片化。这些碎片将主要分布在:

1、下沉市场或部分潜力区域,如四、五线城市,以及一些新兴地区,如新疆和西藏等。

2、存量改造。40多年来,形成了大量以传统星级饭店为代表的存量资产,这类饭店的资产质量和运行效率都不够好,总体上看目前处于整个中国住宿业中最低端的位置。在存量改造方面,我们欣喜地看到君亭集团做出了一些有益的尝试。

3、目的地酒店。目前传统的政务和商务市场都出现了明显的下滑,短期内也看不到什么转机。与此同时,旅游休闲市场需求却在明显上涨。在这一领域,已经看到了一些优秀的案例,比如松赞、森泊等。他们不仅有很好的口碑,也取得了良好的经济效益。

总之,我们需要在继续做好中高端业务的同时,以更前瞻性的眼光考虑三到五年后的发展和布局。


三、集团化发展与行业节奏的同步与温差


报告显示,2023年集团化运作与整个行业发展的节奏既有同频,也有温差。

区域布局方面,2023年各集团的布局突出集中在四线及以下城市和新一线城市,相关资料也显示了中国不同档次城市饭店连锁化率情况。两个统计结果显示,在四线及以下城市的潜力和挖掘方面是同频的。

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《报告》还显示,2023年已开业饭店最集中的地区仍然是华东地区,之后是华北,西南、西北都比较靠后。2024年华东仍排第一,华南排到第二,西南比2023年又降了一档,西北没有变化。

显然,各个集团在布局上仍然以华东、华南地区为主要的布局目标,相信其中绝大部分饭店也仍然是商务型和会议型。

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需要注意的是,STR数据表明,2023全年和今年一季度,行业的走势一直都是周末好、平日差。如果换算成客源结构,那就是旅游的多,商务的少。

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从浩华统计的饭店签约情况来看,2023年这条线变得非常夸张,西南成为最热门地区。至于西南地区饭店的客源结构,我想不用多做分析,大家都十分清楚。

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STR发布的RevPAR走势图显示,自去年以来,节假日形成的高峰要明显高于疫情之前,甚至疫情期间,而平日的谷底也要低于疫情之前和疫情期间。上述所有统计都指向一个现实,出游者正在替代商务人士,成为饭店不得不予以更多关注的客群。

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回到《报告》。2024年筹备开业的饭店中,商务型仍然占据了压倒性多数,目的地酒店和其他类别占比很小,这一点与目前行业的整体走势存在着明显温差。

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当然,我并不是鼓吹商务型饭店不要发展了。相反,我始终认为,像中国这样一个大国的住宿业,永远都应该是以商务型为主流。中国饭店业的彻底复苏,也一定是以商务饭店的全面复苏为标志。

这里想表达的是,在一个特定的市场时期,需要兼顾长期、中期和短期各个阶段的安排。更何况,一些优秀的目的地饭店已经在社会效益和经济效益方面都取得了显著成效。


四、挑战,比疫情期间更加严重


今天,中国饭店集团化发展过程中面临的挑战实际上比疫情期间更加严重。做这个判断是基于下面一些事实。

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上面图表显示,2023年,几家上市集团在规模上都比疫情之前的2019年取得了长足的发展,但观察其效益,除了华住集团之外,其他几家集团都显得乏善可陈。这种规模上升,效益下降的局面在2024年能否改观,我说不好。相信在规模扩张上很可能仍会全线飘红,但就收入,特别是利润而言,却不敢盲目乐观。

2019年,在内蒙古呼和浩特召开的饭店集团化大会上,我曾提出,评价一家饭店集团,需要关注多种因素,而绝不能唯规模论。今天我还想再一次展示这张示意图。

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想要表达的是,除了规模,我们同样需要关注效益、成长性,同时还要关注品牌价值、成员素质等。如果说这些都是显性成果的话,那么更需要关注隐性支撑部分,比如公司战略、治理结构、系统赋能、核心团队等。要打造一个健康可持续发展的饭店集团,必须做好隐性支撑部分,在此基础上去追求显性成果。

再回到对69家集团的剖析。这些集团大体上可分为两部分:即头部和胸部,以及腰部和尾部。

从现实状况分析,腰部和尾部集团更多地要解决好“术”的问题。饭店集团(管理公司)做的是饭店连锁经营的业务,就是以一个成功的饭店品牌在市场上做推广,以此不断地去发展出更多的同类饭店,其本质就是复制。

做复制就需要一台复印机,这个复印机里面需要具备仪器,这些仪器就是公司总部的管理系统。这就是我们常说的总部能力建设。

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复印机里面的系统是什么?五年前已经跟大家介绍过,它可分为若干模块:比如围绕客人体验的To C系统,包括品牌标准、质量管控、营销渠道、客户管理等等;还有围绕业主关切的To B系统,包括拓展模式、开发路径、赋能手段等等;再有就是围绕着人的系统,包括找人、留人、培训、激励等等。

处于腰部和尾部位置的多数饭店集团,在总部能力建设方面大多存在明显的,甚至是严重的缺陷。这种缺陷使得他们实际上只有复印机的外壳,里面却没有相关仪器和系统。这就解释了为什么有些公司规模扩张到一定的数量就停滞了。管理七八家饭店时可以靠人治,再往下发展就感到力不从心、捉襟见肘,难以招架了。

再看看头部和胸部企业。今年的统计报表里位居前15的集团中有5家国际集团,在此暂不做讨论。余下的10家本土集团的规模已经占据了中国69家饭店集团的66.7%,具有足够的代表性。

这10家头部集团里,有6家民营企业,4家国有企业,其中5家上市公司,5家非上市公司,他们的发展质量在全面影响着中国饭店集团的发展质量和进程。

这些头部集团面临的更多是“道”的问题,就是战略层面的问题。

第一,要搞清楚集团的战略是否清晰?甚至要自问是否存在战略?

做任何工作都离不开对方向的把握。如果对行业现状与趋势缺乏认知,就不会有方向感,剩下能做的事情就是简单地鼓励扩张规模。

要思考,现在饭店困难的性质到底是什么?是周期性问题还是结构性问题?这个问题需要负责饭店集团战略层面的人有足够的研究;要思考,大家现在都说新质生产力,饭店的新质生产力是什么?几十年来,从招待所时期的端茶倒水,到SOP,再到前些年我们强调有温度的服务,直到这些年我们看到一些能够触达心灵的好产品,其内核是什么;还要思考怎样打造成可复制的母本?这个母本就是前面提到的复印机上可以复制的那些东西等等。

讲战略,就要有取舍。搞不清楚到底要什么,总是提出“既要、又要、还要、更要”的目标,弄得下属无所适从,这本身就是战略缺失的表现。

第二,要研究治理。不少饭店集团在治理结构上一直存在困扰:是独立运转更适合发展,还是作为综合性集团下的某一板块更加有利?如果是后者,上级单位——即综合性集团对饭店板块的管控模式又是否得当?从总体上看,综合性集团下的饭店板块目前运转都普遍困难,无论是国有企业还是民营的地产集团,应深入研究,积极改进。

一些集团将业主业务与运营业务分设,以相互牵制。理论上看似乎合理,但实践效果并不理想,以致看似合理的制度设计却导致互相扯皮,效率低下。

并购以后的整合、消化也需要突破。尽管过去十几年饭店集团通过市场或行政手段有了大量并购和重组,但其结果却多为物理反应,即数字、营业额和规模的叠加,而缺乏基本的化学反应,即不同运营实体组合在一起产生新的协同效应。

第三,是短板的挑战。目前,大部分集团的成员饭店都涵盖高中低端市场,其中高端市场是几乎所有集团的共同难题,也是大家都想取得突破的重点领域。如何研究、布局、行动,目前看有动静,但尚无显著实效。

第四,文化。随着集团规模的不断扩大,廉洁文化建设已经成为许多大集团亟待解决的问题,这方面已经出现了一些问题。

企业生态也愈显重要。要防止大集团的官僚化的倾向,这是不同所有制集团都面临的共同挑战。要始终能做到唯实,始终能够从实际出发,培育起更加健康的企业文化。

还要说一下与国际先进水平的差距。根据《Hotels》杂志2022年全球酒店饭店集团排名,有15家中国饭店集团进入前50名,可谓成果不俗。而在另一端。英国Brand Finance发布了2023年全球酒店品牌价值排序,在这份榜单中仅锦江、全季和汉庭等本土品牌入围,但排名都不靠前。再结合前面谈到的单房市值的计算结果,实际上,我们距离全方位追赶国际先进水平还有很长的一段路要走。

最后,我还是想强调,相对于疫情期间,饭店集团化面临的挑战更加严峻了。我们需要下大力气去应对这些挑战,才能迎接中国饭店集团发展新的周期。

本文作者职务:中国旅游协会副会长兼秘书长


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来源 | 酒店评论