编者按：金秋九月，硕果盈枝。在“十五五”规划开局之年，2026年中国饭店餐饮发展专题会如期而至。本次专题会汇聚业界专家与领军企业代表，围绕市场研判、消费体验与品牌价值等议题深入交流，力求在思想碰撞中凝聚共识，在经验分享中探寻路径。愿本次专题会及其辑录的文字，能为行业同仁带来一点启发、增添一份力量。以下为苏州南园宾馆总经理樊荣在会上的分享，现刊发如下：

樊荣 苏州南园宾馆总经理

酒店餐饮的破局样本：当酒店开始"做产品、练连锁、改组织"

过去一年，酒店餐饮的处境并不轻松：传统客源增长乏力，社会餐饮持续分流，许多酒店餐厅仍困在"菜不难吃、但没有记忆点"的平庸区间。而另一组行业数据呈现出另一面——关店的主体集中于短周期、小规模、网红型、中间价位门店，增长的则集中于连锁化、标准化、高性价比的腰部品牌。两组数据的背离指向同一个结论：酒店餐饮的出路，不在于与高端社会餐饮拼装修、拼噱头，而在于把酒店多年积累的出品标准、服务训练与品牌信誉，转化为可复制的产品与运营能力。我们在苏州南园宾馆的实践，恰好位于这两条曲线的交汇点上。经过几年的社会化探索，我们逐渐看清了三条出路：做产品、练连锁、改组织，并用三组真实经营数据完成了验证。

一、做产品：菜单和场景都要"复合"

产品是一切经营的起点。当前酒店餐饮的普遍问题是"中规中矩"：不咸不淡、无功无过。这种状态源于传统烹饪方式的时代局限——勾芡、清蒸等技法服务于规模化快速出菜的需求，曾是大宴会时代的解决方案，如今正随着消费主力的更替退出主流。近期我们走访了武汉洞庭秋晚、长沙田小狗、合肥傻子土菜等代表性品牌，其共性是大胆创新、契合主流消费方式、具备鲜明记忆点。相形之下，酒店餐饮若仍以"安全"为产品的边界，就已经站在了潮流的反面。

复合的第一层是产品复合。今天的餐饮市场，跨界融合已不是新鲜事——咖啡与烧烤可以融合成一个店，甜品与书店可以共生，正餐与零售的边界正在消融。消费者期待的是有情绪价值的菜品组合，是可以拍照、可以分享、值得专程前往的理由。菜单中若尚无具备情绪价值的产品，就已明显落后。当然，复合不等于盲目混搭：酒店的优势恰在于对品质的把控，应在守住出品底线的前提下做加法，而不是为复合而复合。

复合的第二层是场景复合。消费者要的不再是一顿饭，而是一个有记忆点的体验场景。这方面，酒店宴会业务的数据最具说服力：今年1—8月宴会收入同比增长7.7%，全年预计超预算3.75%、同比增长23%，婚宴档数由66档增至86档。增长主要由两部分构成：一是户外婚礼，我们依托故居、总统套房和园林资源打造户外仪式场景，已占全年宴会收入一半以上，相关传播内容经小红书等平台发酵后，直接转化为订单；二是生日宴，今年档数与去年持平，客单价却提升20%——去年建立的心智定位让客人今年还在这里过，而产品的重新设计与户外场景一样完成了升级。

值得一提的是，宴会的高坪效并非得来全不费功夫。此前，我们对六七百平方米宴会厅一年只接四五十档婚宴的利用率一度十分焦虑，还曾专程赴西安、北京考察场景餐饮的转型方案。今年86档的成绩单说明，答案不在转型，而在升级——把场景做出记忆点，宴会厅同样可以跑出高坪效；心智一旦建立，客群会自己升级。

二、练连锁：小品牌是酒店的"城市流量入口"

行业增长的核心逻辑是连锁、标准化与性价比。这三点恰是酒店业与生俱来的能力——标准操作程序、成本管控、品控体系，酒店人比绝大多数社会餐饮经营者都熟练。只是过去，我们没有把这些能力用在餐饮上。

第一步，打造小品牌连锁。围绕"苏州面"这一单品，我们做了三年，连续两年入选必吃榜，去年落地上海首店，本月第三家门店在苏州开业，在手洽谈线索已达5—6家。苏州面的意义不止于一碗面：酒店进入一座城市需要流量入口，而餐饮正是这个入口——一家面馆就是一次品牌触达，一位客人可能就是未来客房、宴会、会议业务的起点。

第二步，试水外卖场景。我们同步打造了外卖品牌"南府食集"，单日流水峰值达5万元，高峰时段排队一至两小时。外卖与堂食小馆互为犄角，一个覆盖到店体验，一个覆盖即时消费，共同构成酒店餐饮触达城市客群的完整网络。

第三步，向下去练兵。很多人疑惑酒店为何做下沉市场，我们的答案是：不为下沉市场，而为练兵——连锁体系最难的不是开店，而是跨城市、跨市场的标准化复制。练兵的第一个样本，是今年3月16日开业的社区餐饮项目：我们把经典苏帮菜做成标准品推向周边社区，开业当天储值近72万元，转化率64.8%，可谓"开业即回本"；开业不到三个月，回头客占比即达48.5%；客单价90元，打破了"酒店做社区餐饮水土不服"的疑虑。这个项目也印证了一个判断：酒店餐饮离开母体后，原有优势会归零，因此更要把营收结构在事前做扎实，把会员、储值、复购等忠诚客户运营当成头等大事。

最后，是实战中的压力测试。连锁体系的真实考验出现在今年8月：8月1日至10日，苏式面馆营收同比下滑32%。该品牌自开业以来持续盈利、运营省心，这次下滑曾令我们深感压力。应对之策仍是回归产品——推出苏州特色人文早茶系列，上线一周售出4000套，首个周末两日核销约180套；到店客群以家庭小聚为主，除套餐外普遍加点高客单价产品，实际客单价反超套餐面值，"套餐引流、加购增收"稳住了局面。目前售出套餐核销率约10%—12%，约2700套已售未核销，将在国庆前形成确定的营收基础。这次自救也让我们看清：小品牌连锁的价值，正在于离市场足够近，产品结构可以即时调整，不需要层层请示。

三、改组织：中台化管理，让门店只负责强执行

餐饮连锁化走到深处，一定会撞上组织问题。企业管理的核心命题，始终是"钱从哪里来、人到哪里去"，而战略与人力资源的不匹配，是发展中永恒的矛盾。我们的组织重构，从三个层面推进。

其一，重构组织架构。"大厨带团队、团队做单品"的传统架构，决定了每家门店都依赖个别人，无法支撑多店经营，更谈不上标准化复制。我们的解法是成立供应链研发中心，统筹菜品开发、出品呈现与服务形式的标准化梳理；门店端与厨房端聚焦强执行，无需过多决策，整体采用中台化管理模式。总部做难的事，门店做简单的事——这是连锁规模化的组织前提。

其二，重塑营销理念。过去的经营是"90%营销、60%产品"，产品声量不足，未来两者要回归平衡。过度营销的风险，网红品牌已经演示过了——声量来得快，衰退同样快。苏州一家10平方米的小面包店给了我们启发：主打健身人群，slogan是"做一款难吃的面包还有多少人买？"门店积累了近百个私域社群，店主亲自回应每一条疑问。真正的营销，不是把点评和视频号外包出去再盯评分，而是时刻感知用户的反馈与需求变化——经营逻辑应从"追求好的结果"转向"经营好的过程"，过程到位，结果自然不会差。

其三，完成人的转型。组织与营销的转型，最终都指向人。这也是我们强调"团队追求性"的原因：前几年在领导力建设、数字化转型与激励机制上的体系化布局，为今天的探索提供了土壤。没有这个底子，再多战略也落不了地。

四、结语：从"区位竞争"到"产品与组织竞争"

回顾三组实践——宴会86档背后的场景升级，社区餐饮开业即回本的会员运营，苏式面断崖下滑后一周内产品自救企稳——它们指向同一个方法论：开店前把营收结构做扎实，将大量工作前置；遇到挑战时回归产品，快速迭代。

酒店餐饮的竞争，正在从"区位与装修"转向"产品与组织"。这条路没有捷径，但我们已经看到了光。